1月某日、社内ウェビナー「AI inside Talk」を開催しました。今回のテーマはCEO渡久地がメンバーからの質問になんでも答えるというもの。事前アンケートで集まった質問を、時間が許す限り答えた社内ウェビナーの様子を公開します。前編は主に組織・採用についての質問が中心になっています。

※内容は記事公開当時のものです

行動評価のベースにもなっている Rules of Innovation ができた背景を教えてください。

当社にはRules of Innovationというものがあります。「Client First」「Be Positive」「Stay Simple」の3つですね。DX Suite ができたあとに制定しました。OCRという技術は100年前からあるなかで、ずっとAI-OCR、DX Suite のようなものが出来なかったんです。世間一般的に難しいと思われていること、それを出来ると信じることが、当時すごく難しかったんですよね。DX Suite を作ってみて、売ってみて、実際に売れて、という小さな成功体験を積み重ねたことで、これって大事だったんじゃないかと我々が思ったことを価値基準・バリューにしていこうとなりました。

「Client First」は「User First」に近いかもしれないですが、クライアントやユーザが“本当に”望むものを作っていこうというものです。本当に欲しいものがまだこの世の中にない場合、それが欲しいとはわからないですよね。本当にクライアント・ユーザが求めるものを、言われなくてもちゃんと出していこうという意味合いです。いろんな捉え方があってもいいと思いますが、クライアント・ユーザーのためにやろうということですね。

「Be Positive」は、まだ無いものに立ち向かって行く時、日々これ難しいなと思うことがあると思いますが「必ずやれる」とポジティブに乗り越えていこうという意味です。相手とのコミュニケーションのなかでも悲観的にならず「相手も同じ方向を向いて考えてくれてる」と捉えることもポジティブですし、あらゆる面でポジティブでいられた方がいいですよね、ネガティブになってもしょうがないですから。

「Stay Simple」は本質をみようということです。要素が少ないという意味ではないですね。サービスやアプリなどはアップデートを重ねることで機能を充実させて、どんどん便利になるイメージがありますが、それが本当にユーザのためになっているのか？、もっと削ったほうがいいのではと思うときもあります。本質をみていけばシンプルでいられると思っています。

リモートで社員が増えている中で、誰がどのような役割をしているのかを把握するためには？

みなさんが設定しているOKR、全社的に公開されています。見ようと思えば誰がどういう目標を立てていて、何に取り組んでいるかが見ることができますので、ぜひ見てみてください。あと、ユニットの成果発表会もありますね。前回、二日間に分けてオンラインで実施しましたが、すごくよかったと思います。ユニット単位のアクション、なぜやっているかがわかるので、そういうものでキャッチアップしていって欲しいですね。

ユニット制の運用が始まりましたが、こういう組織になっていきたいというご意見ありますか？

まず、ユニット制にした理由から説明します。大企業での就業経験がある人も居ると思いますが、そのときにフラストレーションを感じていたこと、ありませんか？稟議に時間がかかる、上司の決裁が降りないと進められない、チャレンジしたいときにできないとか…。そういうことが業務のうちの何％を占めるのってすごく無駄というか、我々が世界一の会社になるためにはもっとスピードが大事です。自分一人で決めていいよとなったら、決めて進められますよね。階層が少ない方が意思決定スピードは早いはずなので、階層を排除して各ユニットに権限を持たせることによるスピードアップがユニット制にした理由のひとつです。

あと、CFOの言葉を借りますが「立場が人をつくる」ということ。リーダーにならないと、リーダーの考え方はわからないんですよね。だから、我々ももう少し背伸びをして、リーダーの数を増やしていこうということです。ひとつのユニットの人数上限を5人にしているのは、5人に1人はリーダーということ。それだけ、みんなが率先してビジネスをリードできるような人になってほしいという意味合いがあります。

これは例え話ですが、世界の軍隊の戦い方がコマンド＆コントロールからミッション・コマンドに変わってきています。第二次世界大戦の時代は、上官が指令を出してそれにみんなが従う、その規律が大事とされていた、コマンド＆コントロールでした。近年は、ゲリラ戦やテロなどが多いので、現場で判断して動かないと、情報の行き返りが多いことでタイムラグが発生して勝てない。ミッションは与えられるけどコントロールはされない、自分たちで考えて動くということです。我々は軍隊ではないですが、ユニット制になったことで、コマンド＆コントロールではなく、ミッション・コマンドな組織に変わったということです。

ユニット制になったことで本部体制はなくなるのでしょうか？

そうですね、本部はなくします。各ユニットがフラットに、横連携していく組織ですね。それぞれのユニットが何をやっていて、どんな権限を持っているのかは、社内規定で職務権限表・業務分掌表があるので、ぜひそれを見てみてください。見てもらうと分かると思いますが、ユニット長に全部権限を委譲しています。もともとの部長や本部の権限をつけたので、すごく権限があるはずです。

一緒に働く仲間に一番共感して欲しいところ、世界一を目指す企業の社員に求めたいことは何ですか？

いまはビジョン共感をすごく重要視しています。世界一の企業になると信じてやれるか、信じてないけどやれるかで、結構差が出ると思っていて、前者の人たちと一緒に働きたいですね。まだ成し遂げられていない夢に対して、信じて頑張っている姿はかっこいいと思います。

もともと自主学習ができるかどうかを面接の中でよく聞いていて、採用基準の中でも大事にしていたところでした。我々はまだ無いものをやっていくので、今後のために勉強して、会社の成長スピードより早く自分が成長していかないといけません。

世界一を目指す企業の社員に求めたいことは、最初から世界一の企業の社員であってほしいということです。世界一の企業って、最初から世界一になる要素があると思うんです。世界一になる過程で身につけた要素もたくさんあると思いますが、もとからその資質は何かしらあるはず。自分の得意な範疇でいいから、そのエクスパティーズ（専門分野）を伸ばして欲しいですね。フルスタックエンジニアであってもそれが得意なことですし、私はこれができる！というものを持ってて欲しいと思います。

僕自身、自信がある様に見えているかもしれないですが、自信はありません。ただ、これだけは負けないというものが自分の中にあります。全部で勝とうと思うのは無理。だけど、ここだけは一番だと思えるとすごく良いですよね。そう思えるように勉強すればいいと思える人でいて欲しいし、キャリアプラン形成でも大事なことじゃないかなと思います。

全員の等級が見える化されている理由は何でしょうか？

みなさんのOKRと一緒に等級も書いてあるので、全員の等級が見える化されていますね。見える化しているというのは透明性が高い、それだけの仕事をするし、求められていますよ、ということです。等級とOKRを周りの人にも見てもらおう、評価してもらおうというのが目的です。

続きは後編にて。